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직장내 숨겨야할 것들
들어가기 앞서. 지식신사이드:직장에서 숨겨야 할것 : EP18 박재연 소장 해당 URL을 참고해서 정리하였다. 결국 영상으로 보는 것도 좋지만 이를 잊지 않고 복기를 위해 정리를 하기 한다. AI시대에 맞게 어느정도는 AI의 도움을 받았다. (AI Lily) 직장내 세대갈등 ‘꼰대’의 정의와 젊은 꼰대의 등장 ’ 꼰대’는 기성세대를 의미하며, “내가 옳고 내 말만 들으면 된다”고 주장하는 세대를 지칭한다. 최근 평균 연령 26.5세의 회사에서도 ‘ 꼰대’ 문제가 발생하며, 이는 ‘젊은 꼰대’의 존재를 시사한다. 이는 세대 간의 갈등이 아니라, 역할의 갈등에서 비롯되는 문제로 파악된다. 입장이 달라지면 원하는 것과 필요가 달라지고, 옳고 그름의 기준도 변화하기 때문이다. 이에 대해서 각 세대별 가치관과 경험에 대해서 알아본다면, 기성세대의 가치관과 경험 전통주의와 희생 문화: 60년대생, 70년대생은 베이비붐 시대 부모님의 고생을 보고 자라 부모를 존경하는 경향이 있다. 개인 욕구의 유보: 자신의 욕구를 잠시 미루고 가정의 부족한 부분을 메우는 데 집중하며 성장했다. 현재적 시점의 억울함: “우리 때는 이렇게 일 안 했어요. 며칠씩 회사에서 밤샜어요”라고 말하며 현재 젊은 세대와의 차이에서 억울함을 느끼기도 한다. MZ세대의 가치관과 경험 유례없는 비교와 경쟁 사회: MZ세대는 단 한 번도 쉴 틈 없이 비교와 경쟁속에서 자라왔다. 욕구 탐색의 어려움: 자신의 욕구가 중요하다고 주장하지만, 실제로는 자신의 욕구가 무엇인지 잘 찾지 못하는 경우가 많다. SNS의 영향: SNS의 활성화로 인해 어디를 가도 비교가 만연한 환경에서 성장했다. 번아웃 상태의 입사: 스펙 쌓기와 취업 준비에 지쳐 회사에 입사할 때 이미 정신적 에너지 레벨이 낮아져 있는 경우가 많다. 불안정한 정서: 우울하고 불안하며 억울한 감정을 쉽게 느끼므로, 조금만 불편한 말이 들려도 쉽게 터질 수 있다 각 세대간 원인과 불편한 대화들 갈등의 근원: 기성세대는 욕구를 뒤로 미루고, MZ세대는 욕구를 주장하기 시작하면서 갈등이 발생한다. 불편한 질문: “왜요?”, “제가요?”, “갑자기요?”와 같은 질문에 기성세대는 대답하기 어려워한다. ‘왜’에 대한 탐색 부재: 과거에는 ‘왜’라는 질문을 많이 하고 살아오지 않았기 때문에, 많은 중역들이 이러한 질문에 대한 고민을 한다. 리더의 오해와 대화의 단절 리더가 싫어하는 팀원 유형: 부정적인 사람, 말대답하는 사람, 자기 일만 하고 남의 일에 관심 없는 공동체 의식 없는 사람 등을 싫어한다. 낙인찍기의 문제점: 특정 세대(예: MZ세대)로 낙인을 찍고 직원을 대하면 대화가 단절된다 변화하는 조직 문화와 소통의 중요성 ‘왜’에 대한 답변의 필요성: 과거에는 “하라니까 한다”는 순종적인 문화였지만, 이제는 “무엇을 위해 하는가”라는 가치 탐색의 질문이 중요해졌다. 규칙에 대한 의문 제기: 누군가 정한 규칙을 왜 따라야 하는지에 대한 의문을 제기하며, 이는 시대의 변화를 반영한다. 직장에서 피해야 할 최악의 말과 그 영향 듣기 싫은 말의 유형 부정적이고 모호한 표현: “나 지금 진짜 열받았어”, “이게 그렇게 어려워?”, “아 참 어떡하냐, 정말?”, “네가 말했으니까 네가 해 봐” 등은 아이디어를 던지고 싶지 않게 만드는 말이다. 누가 들어도 불쾌한 말: 듣는 사람에게 불쾌감을 주는 말들이 존재한다. 듣기 싫은 말의 세 가지 요인 누가 했는가: 조직에서 듣기 싫은 말을 다시 듣는 세션에서, “밥 사줄게”와 같은 좋은 말도 싫어하는 상사가 하면 듣기 싫은 말이 된다. “힘들면 언제든지 내 자리로 와, 내가 언제 밥 한번 살게”와 같은 말도 싫어하는 상사가 하면 듣기 싫게 들린다. 언제 들었는가: 체력이 좋을 때는 “김 매니저, 이것 좀 해 줘”라는 말이 괜찮지만, 죽을 것 같은 상황에서는 불쾌하게 들린다. 무엇을 들었는가: 맞는 말: 맞는 말이라도 듣기 싫을 수 있다. 변명과 해명: 자신의 잘못을 인정하거나 사과하지 않고 변명과 해명만 하는 말은 기분 나쁘게 들린다. “원래 내가 원래 그래”: 이 말은 상대방에게 불쾌감을 준다. “허, 봐, 내가 뭘 했어”: 이 말은 상대방에게 불쾌감을 준다. “기분 나쁘게 듣지 마”: 이 말 뒤에는 100% 기분 나쁜 말이 따라온다. 조직 내 어리석은 리더 조직 내 최악의 말과 어리석은 리더의 행동 책임 전가: 조직 내에서 기분 나쁜 말의 가장 큰 패턴은 책임을 전가하는 말이다. 공 가로채기: 함께 일하다가 보고할 때 “넌 나가 있어”와 같이 공을 가로채는 행위도 최악의 말에 해당한다. 희생 강요: “네가 희생해, 네가 참아라”와 같은 말은 상대를 무력하게 만든다. 소문 전달: “야, 너 요즘 소문이 안 좋더라”는 최악의 말이며 보편적으로 기분 나쁜 말이다. 불신 조장: “김 팀장이 우리 팀 오고 나서 조직문화가 엉망된 얘기가 여기저기 들려, 어떻게 된 거야?”와 같은 말은 팀원들 간의 불신을 조장한다. 어리석은 리더의 특징: 이러한 말들은 조직적인 차원에서 어리석은 리더들이 많이 하는 이야기이다. 조직 내 최악의 말과 어리석은 리더의 행동 책임 전가: 조직 내에서 기분 나쁜 말의 가장 큰 패턴은 책임을 전가하는 말이다. 공 가로채기: 함께 일하다가 보고할 때 “넌 나가 있어”와 같이 공을 가로채는 행위도 최악의 말에 해당한다. 희생 강요: “네가 희생해, 네가 참아라”와 같은 말은 상대를 무력하게 만든다. 소문 전달: “야, 너 요즘 소문이 안 좋더라”는 최악의 말이며 보편적으로 기분 나쁜 말이다. 불신 조장: “김 팀장이 우리 팀 오고 나서 조직문화가 엉망된 얘기가 여기저기 들려, 어떻게 된 거야?”와 같은 말은 팀원들 간의 불신을 조장한다. 어리석은 리더의 특징: 이러한 말들은 조직적인 차원에서 어리석은 리더들이 많이 하는 이야기이다. 어리석지 않은 리더의 현명한 표현 방식 걱정 표현과 해결책 제시: “김 팀장, 내가 좀 걱정이 하나 있는데, 내가 중요하게 생각하는 건 팀이 좀 화합하고 서로 좀 잘 지냈으면 좋겠는 건데, 거기에 대해서 좀 방법이 있어?”라고 물어보는 것이 낫다. 구체적인 제안: “김 팀장이 팀원이 여섯 명밖에 안 되니까, 한 명씩 좀 티타임을 가져서 조직생활 어떤지 한번 확인해 보면 어때?”와 같이 방법을 제안하고 무엇이 중요한지 말해주는 것이 효과적이다. 부정적인 표현의 결과: “너 오고 나서 여기 팀 문화가 엉망이라는 말이 여기저기 들린다”는 말은 결국 긍정적인 결과를 가져오지 않는다 부정적인 말에 대한 감정과 대처 부정적인 말이 상대에게 남기는 감정 두려움: “여기서도 내가 설 자리가 없는 건가?”, “나에게 불이익이 있을까?”와 같은 두려움을 남긴다. 수치심: “내가 이런 말까지 들으면서 일을 해야 하나?”와 같은 수치심을 느끼게 한다. 죄책감: “나같이 못난 팀장을 만나서 사람들이 고생하는구나”와 같은 죄책감을 유발한다. 행동 변화의 한계: 두려움, 수치심, 죄책감은 일시적으로 행동을 바꾸게 하는 힘이 있지만, 오래 지속되지 않는다. 기쁨과 재미의 부재: 이러한 감정으로 인한 행동 변화에는 기쁨과 재미가 없어 인간은 오래 버티지 못한다. 리더의 숙제: 리더는 상대에게 두려움, 수치심, 죄책감을 주지 않으면서도 중요한 말을 전달하는 방법을 고민해야 한다. 불편한 말을 들었을 때의 현명한 대응 방법 들은 대로 반영하고 확인하기: 상사가 무시하거나 존중하지 않는 말을 할 때(예: “초등학교 나온 거 맞냐?”), “제가 지금 들은 말이 저한테 초등학교 나온 거 맞냐고 말하신 것 같은데, 잘 들은 게 맞습니까?”라고 되묻는다. 상사는 자신의 말을 다시 들으면 톤 다운될 수 있다. 핵심 메시지 요청하기: 상사가 진짜 궁금한 것이 아니라는 것을 인지하고, “팀장님, 그래서 하시고 싶은 말씀을 해 주세요”라고 요청한다. 상사의 말을 자신이 잘 이해할 수 있도록 중요한 말을 해달라고 번역시키는 것도 방법이다. 상대방의 연약한 면 이해와 공감의 중요성 상대방도 연약한 존재임을 인지: 불편한 말을 하는 사람도 누군가에게는 여린 사람이며, 그림자가 있고, 센 척하지만 사실은 갑각류처럼 말랑말랑한 내면을 가지고 있다. 연민의 감정 형성: 상대방의 연약한 모습을 상상하면 연민이 느껴지고, 이는 상대방도 인정받으려고 애쓰는 존재임을 이해하게 한다. 인간적인 모습 공유: 대화 훈련을 통해 자신의 작은 수치심을 나누며 인간적인 모습을 보여주는 것이 도움이 된다. 상대방 이해의 계기: 예를 들어, 발표가 싫어서 학부를 옮겼다는 이야기를 들으면, 팀원이 상사가 보고서 폰트에 집착하는 이유를 이해하게 된다. 연민을 통한 용기: 개인은 누구나 연약한 모습이 있다는 연민이 생기면, 상대방을 겁낼 이유가 줄어들고 용기가 생긴다. 억울함과 모멸감 해소의 필요성 감정의 축적과 방출: 억울한 일을 겪거나 모멸감을 느끼는 경험이 쌓이면 독이 되므로, 한 번은 방출해야 한다. 신체적 영향: 감정이 체내에 쌓이면 몸이 기억하여 특정 유형의 사람만 봐도 숨이 막힐 수 있다. 현실적 제약: 따지거나 싸우거나 직장을 그만두는 것은 현실적으로 어렵다. 간접적인 방출 방법: “팀장님이 저한테 초등학교 나왔냐고 물어보셨는데, 제가 잘 들은 거 맞아요?”와 같이 어이없다는 식으로 되묻는 것이 방법이 될 수 있다. 상대방의 반응: 악인이 아니라면 “아이, 그건 아니고 왜 이렇게 했냐”고 하면서 말을 순화하게 된다. 직장에서 하면 안되는 말 : 프라이버시 존중과 침묵 급여 및 인센티브 정보 공유 금지 실제 사례: 팀 평가가 가장 좋고 개인 인센티브를 많이 받은 직원이 입사 동기에게 인센티브액수를 공개했다가 관계가 결별된 사례가 있다. 민감한 정보: 인센티브나 급여 제도는 생계 욕구 충족과 사회적 능력, 인정, 평판, 자존감과 직결되는 매우 민감한 정보이다. 조직의 요청: 조직 관점에서 이러한 정보는 가급적 비밀로 유지하도록 요청되는 부분이다. 프라이버시 존중: 급여나 돈에 있어서는 서로의 프라이버시를 지켜주는 것이 중요하다. 개인적인 이야기 공유 금지 친구의 고통을 떠들지 않는 것: 좋은 친구는 친구의 고통을 떠들고 다니지 않는다. 팀원의 아픔 보호: 조직에서도 아끼는 팀원이 겪는 아픔을 알게 되는 경우, 이를 지켜주는 것이 매우 중요하다. 리더십의 사례: 한 리더는 아이가 발달 장애가 있어 일주일에 두 번 시설에 가야 하는 팀원의 상황을 2년 동안 누구에게도 말하지 않고 지켜주었다. 존경받는 리더십: 이 팀원은 나중에 중역이 되어 그 리더를 떠올리며 “나에게 리더십은 그분”이라고 말했고, 그 은혜 때문에 어떤 팀원의 말도 일단 들어보게 된다고 했다. 침묵의 가치: 때로는 대화에서 말하기, 듣기뿐만 아니라 침묵도 귀중한 가치를 발휘한다. 승진 평가와 인간적인 감정의 영향 성과와 승진의 괴리: 김 대리는 성과가 좋지만 박 대리가 승진한 것에 의문을 제기한다. 불공정 평가에 대한 문제 제기: 평가가 더 안 좋았던 사람이 승진하고 자신이 안 되었다면, 이는 문제를 제기하고 밝혀달라고 요구할 수 있는 이슈이다. 인간의 감정적 존재: 인간은 매우 감정적인 존재이므로, 팀원이 싫어지기 시작하면 ‘일 잘한다’는 평가가 ‘약삭빠른 놈’, ‘일만 하는 놈’, ‘머리 쓰는 놈’ 등으로 바뀔 수 있다. 관계의 영향: 업무 능력은 다소 떨어지더라도 팀장에게 친근하게 다가가면 좋은 점이 보이기 시작하며, 숫자는 낮아도 잠재력(포텐셜)을 보고 승진시킬 수 있다. 평가 시스템의 변화: 과거에는 상사의 평가가 지배적이었으나, 요즘은 360도 라운드 피드백 등 팀원들의 평가도 중요한 지표가 된다. 말과 일의 관계: 말만 잘하는 사람은 성공할 수 없지만, 일을 잘하는 사람은 대부분 말을 잘한다. 일 잘하는 사람의 특징 구체적이고 긍정적인 요구: 요구를 할 때 매우 구체적으로 표현한다. 가급적 긍정적인 단어를 사용하고, 실현 가능한 이야기를 한다. 뜬구름 잡는 이야기나 부정적인 표현을 하지 않는다. 예시: “그렇게 소극적으로 일하지 마” (모호하고 부정적) 대신 “김대리, 회의할 때는 우리 여섯 명이 모두 들릴 수 있는 목소리로 말해 봐, 그리고 말할 때는 돌아가면서 사람들 눈을 좀 쳐다봐” (가능하고 긍정적이며 구체적) 격려의 방식: “힘들지 않아, 괜찮아, 할만해”와 같이 먼저 격려한다. “언제든지 내 방으로 와”와 같은 모호한 말 대신, “내가 내일 2시부터는 괜찮으니까, 혹시 도움이 필요하면 그 시간에 내 자리로 와”와 같이 구체적인 도움을 제안한다. “언제든지 와”는 오히려 오지 말라는 의미로 해석될 수 있다. 자기객관화 자기 인식의 중요성: 스스로에 대해 잘 모르는 경우가 많으므로, 가장 안전한 대상(가족, 친구)에게 자신에 대한 객관적인 평가를 물어보는 것이 좋다. 고집 센 사례: 박재연 소장 본인이 고집이 센지 몰랐으나, 아들과 어머니, 친구에게 물어본 결과 모두 동일하게 고집이 세다고 말하여 받아들이게 된 경험이 있다. 객관적 피드백 요청: 믿는 몇 사람에게 자신의 장점 하나와 아쉬운 점 하나씩을 물어보면, 동일한 이야기를 들을 수 있다. 꼰대소리 피하는 리더쉽 : 공감과 경험 ‘꼰대’에 대한 노력: 많은 사람들이 ‘ 꼰대’처럼 보이지 않기 위해 노력한다. 생산적인 리더와 비생산적인 리더의 차이: 말의 내용은 비슷하더라도, 어떤 리더는 사람들이 따르고 어떤 리더는 싫어한다. 주니어들이 따랐던 리더는 “라떼는 말이야”라고 조언하기 전에 먼저 공감하고 물어본다. 예시: 팀원이 “요즘 왜 해야 하는지 모르겠어요”라고 할 때, 꼰대 상사는 “야, 나는 그 일 17년 하고 있어”라고 하지만, 생산적인 리더는 “그 말을 듣고 보니까, 나도 한번 그런 경험이 있기는 있었는데, 도움이 되면 얘기를 해 줄까?”라고 공감후 제안한다. C before 케이션 (공감 후 교육): 교육시키기 전에 짧게라도 공감하는 것이 중요하다. 경청의 차이: MZ세대가 누구의 말에는 경청하고 누구의 말은 꼰대라고 귀를 닫는 이유는, 리더가 먼저 공감해 주고 물어주고 들어보려고 했는지의 차이이다. 공감의 우선순위: 어떤 말을 해도 상관없으니, 그 전에 무조건 공감을 먼저 해 주고 그들의 상황을 이해해야 한다. 문제 해결의 순서: 공감받고 이해받지 못한 상태에서 문제 해결이 들어오면 “너 때 얘기”라는 반응이 나오지만, 공감과 이해가 선행되면 “그럼 선배는 어떻게 하세요?”와 같은 질문이 자연스럽게 나올 수 있다. 조언의 마무리: 조언 후에는 “이건 내 경험인데, 듣고 나니까 어때?”라고 물어보는 것이 좋다. = 친절한 태도라면 다소 불편한 말도, 칭찬의 말도 용기있게 해보자.
SelfDevelop · 2025-08-17

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